Навін Чадда, керуючий директор венчурної компанії Mayfield, яка існує вже 55 років, вірить в можливості штучного інтелекту (ШІ) в трансформації сфер, що потребують великої кількості людської праці, таких як юридичні послуги, консалтинг та бухгалтерія. Відомий інвестор, чиїми успіхами стали Lyft, Poshmark та HashiCorp, під час щорічної події TechCrunch висловив думку, що «ШІ-компаніони» можуть забезпечити маржу, подібну до програмного забезпечення, у традиційно трудомістких секторах. Говорячи про стартапи, він рекомендує їм фокусуватися на ринках, які залишаються незадіяними, замість змагань з великими гравцями, такими як Accenture. Хоча він також визнає, що впровадження змін у сфери, де важливі відносини та довіра, може бути складнішим, ніж це уявляє Кремнієва долина. Ця бесіда була легенько відредагована для стислості та ясності.
Ви вважаєте, що юридичні контори, консалтингові компанії та бухгалтерські служби — разом це ринок вартістю 5 трильйонів доларів — будуть повністю переосмислені компаніями з акцентом на ШІ, які працюють за моделлю з маржею, схожою на програмне забезпечення. Які факти підтверджують це? Що ви спостерігали, окрім презентацій в PowerPoint?
Я вважаю, що перевага компаній, які працюють більше 50 років, полягає в їх здатності спостерігати за усіма трендами — від магнітних машин до мінікомп’ютерів, ПК, інтернету, мобільних технологій, хмарних рішень, соціальних медіа і тепер ери ШІ. Візьміть, приміром, кінець 90-х, коли з’явилася концепція электронной комерції: якщо я фізичний бізнес, я не виживу, якщо залишусь лише «цеглою та розчином», мені потрібно перейти в онлайн. Далі набула популярності аутсорсинг та офшоринг. Наразі без присутності в Індії або на ринках, що розвиваються, неможливо побудувати компанію з надання програмних послуг. Подібні зміни сталися й у сфері виробництва та ланцюгів поставок — до зростання Китаю і Тайваню. Яка ж нова ера настає з ШІ? Чітко видно, що ШІ — це потужний ресурс, a той, хто об’єднається з людьми, може їх покращити. І я вважаю, що так і буде, адже це допоможе переосмислити бізнес.
Багато рутинних задач будуть виконуватись ШІ… і з’являться два моделі. Одна — органічний ріст. Друга — неорганічний ріст…
Чи можете навести конкретний приклад, як це працюватиме?
Що може робити ШІ або LLM? Скажімо, мені потрібно впровадити Salesforce. Хто цього хоче? Людина приходить і каже: «Я ваш менеджер проекту. Вам потрібно впровадити Salesforce.» Це однаковий набір завдань. ШІ виступає у ролі «кінного», а те, що ШІ не може виконати, заклопочений самогонник. Тепер, якщо ви почнете робити такі речі, ви зможете значно зменшити обсяг роботи для людей та збільшити для ШІ, а [клієнти] платитимуть за ШІ лише тоді, коли ним користуються.
І ринок [входу] не повинен бути орієнтований на [великі консалтингові та ІТ-компанії] такі, як Accenture чи TCS. Спробуйте звернути увагу на незадіяні маси. В США є 30 мільйонів малих підприємств, а у світі — 100 мільйонів, які не можуть дозволити собі залучати фахівців. Надавайте їм послуги як програмне забезпечення. Вони кажуть: «Мені потрібен receptionist. Мені потрібно планувальник. Мені потрібен хтось, хто розробить мій вебсайт…» ШІ може використовуватись для [створення] форм фінансування стартапів за участю людини для переговорів. Вам не слід конкурувати з Accenture; краще звернути увагу на фрагментовані ринки, де, замість того щоб стягувати плату за годину, вам слід стягувати за подію.
Отже, ви пропонуєте цінову модель на основі результату, а не на основі часу.
Так, це на основі результатів… Хмарні послуги працюють подібним чином; електрика також… Якщо 80% роботи виконується ШІ, можна отримати валову маржу 80-90%. Люди ж можуть тримати 30-40% маржі. Отже, ви можете мати змішану маржу 60-70% та отримувати чистий прибуток на рівні 20-30%. І повірте, більшість компаній послуг заробляють. Технічні компанії не заробляють. Вони живуть на венчурних інвестиціях, а потім на публічних ринках.
Ви нещодавно очолили раунд фінансування для стартапу Gruve, який є AI-консалтинговою компанією. Що ви побачили під час ранніх тестувань з клієнтами?
Тут поєднуються органічний та неорганічний ріст. [Gruve заснував] успішний підприємець, який раніше створював дві компанії в секторі послуг, обравши шлях самофінансування та досягнувши 500 мільйонів доходу в кожній з них і 50-100 мільйонів прибутку. В цьому разі вони вирішили, що знають про безпеку, тому придбали консалтингову компанію з безпеки вартістю 5 мільйонів доларів, яка надає керовані послуги безпеки. Потім вони звернули увагу на команду. Усі майбутні зростання компанії базуватимуться на ШІ. Вони збільшили дохід з 5 мільйонів до 15 мільйонів доларів всього за шість місяців. Вони мають валову маржу 80%. Це за модель на основі результатів. Клієнти задоволені. Cisco також в захваті. Вони заявляють: «Гей, мене не зламали. Чому я плачу за всіх цих працівників безпеки?» Якщо з вашою безпекою щось станеться, Gruve пропонує відмовитися від фіксованої плати у тисячу доларів на місяць. Вони кажуть: «Платіть нам лише за події».
Чи не можуть компанії на кшталт McKinsey просто придбати ці можливості ШІ? У них великі бізнеси, які вони не хочуть втрачати.
Так, думаю, тут виникає дилема інноватора. Коли підприємства з програмного забезпечення, які працювали за моделлю постійних ліцензій, побачили, як з’являються компанії SaaS, вони не хотіли змінювати модель, бо [SaaS-компанії] беруть плату на місяць, а не п’ять років вперед. Підприємства також отримували 20% плату за обслуговування. Їм було важко відмовитися від цього «наркотику» і перейти на щомісячну плату. Інновації в бізнес-моделях були вирішальними. Вони цього не зробили. Тому McKinsey і Accenture займуться обслуговуванням своїх клієнтів, хоч я рекомендую засновникам шукати незадіяні маси. Віднайдіть унікальну стратегію виходу на ринок та надавайте послуги, яких Accenture не можуть надати.
Але й їх також переосмислять. Так що маленькі компанії, які зараз не конкурують з ними, через десять років вони точно зможуть з ними конкурувати. А великі компанії — McKinsey, BCG, Accenture, TCS, Infosys — всі стикаються з дилемою інноватора та думають: коли я піду на це? [Коли я перейду на модель ШІ на основі результатів?] Бо, як публічна компанія, моя виручка знизиться з передбачуваного доходу до доходу залежно від споживання.
Ви виділили 100 мільйонів доларів з нещодавно зібраних коштів для інвестицій у «ШІ-компаньонів» восени минулого року. Що робить справжнього ШІ-компаньона на відміну від інструмента ШІ?
В галузі є багато модних слів. Спочатку це були копілоти, потім інструменти ШІ, агенти ШІ, компаньйони ШІ. Наша концепція в Mayfield полягає в тому, що компаньон ШІ — це цифровий товариш, який співпрацює з людиною для досягнення спільних цілей та забезпечення кращих результатів. Технологія, на якій він може бути побудований, може бути агентними технологіями або копілотами. Втілення це такий: «Я твій компаньон з управління персоналом. Я компаньон з продажу або інженерії.» Мета не в заміні, а в об’єднанні та співпраці.
Коли почали говорити про компаньонів і помічників, це звучало ново, але я замислююсь, чи не є це жорстоким у часи, коли більше людей втрачають свої робочі місця. Чи не має Кремнієва долина проблеми з іміджем?
Ви абсолютно праві, і я вважаю, що ми не повинні «гладити» це питання. Ми повинні звертатися до нього прямо… Так, буде втрата робочих місць, але люди розумні. Вони — жокей, а кінь тут — це ШІ. Ми переосмислимо себе. Ми переоснащемося. Сьогодні акцент зроблено на скороченні витрат, але ми знайдемо способи розширення ринків, підвищення доходів. Це відбувається з кожною новою технологією. Коли Microsoft Word з’явився на ПК, люди думали, що [виконавчі асистенти] втратять роботу. А потім з’явилася Excel, і бухгалтери, які робили розрахунки, також думали, що залишаться без роботи. Так само сталося з Uber і Lyft. Люди думали, що таксисти зникнуть. Але що в результаті сталося? Ринки розширилися.
Моя концепція полягає в тому, що ринки, які формуються в Індії, Китаї та Африці, що ніколи не мали стаціонарної телефониї, змогли перейти на бездротові технології — так само ЗШІ виконуватиме роботу, де люди навіть не можуть надавати послуги клієнтам. Тому в довгостроковій перспективі я дуже оптимістично налаштований. У короткостроковій перспективі буде важко, але без болю немає й вигоди.
Кажучи про кодування, нещодавно було оголошено про угоду, пов’язану з «вибух-кодуванням», з ізраїльською компанією, яка досягла 250 тисяч користувачів на місяць та 200 тисяч доларів щомісячного доходу, яку купила інша ізраїльська компанія, Wix, за 80 мільйонів доларів готівкою. Чи вважаєте, що це обґрунтовано?
Справді, сьогодні нічого не має сенсу. Ми в епоху ШІ. Ви не знаєте, що станеться далі. Мене приємно здивувало, що при річному доході 2,4 мільйона доларів, вони були продані лише за 80 мільйонів. Я думав, що це буде 800 мільйонів, розумієте? [Сміється]. У сучасному світі ви не можете бути впевненими. Це ринкова гра.
Як здійснювати інвестиції на цьому ринку?
Саме тут справжня формула успіху — у людей, які є перевіреними інвесторами. Вони розгадали цю головоломку. Це не наука; це мистецтво. Це як правило 10 000 годин: чим більше ви практикуєте, тим краще ви стаєте. А компанії, які працюють 50-60 років, отримали досвід під час різних “бульбашок”.
Найголовніше правило — мати свій Північний полюс. Бути дисциплінованими, не відчувати страху пропустити щось (FOMO), бо FOMO — це для овець. І якщо у вас є ці дві-три якості, ваша стратегія та відсутність страху, [це буде добре]. Просто пам’ятайте: для людей [на цьому заході], які є венчурними капіталістами, ми займаємося управлінням грошима. Над нами не варто несуться лише певні логотипи. Наша мета — взяти невелику суму грошей і зробити її більшою.
У цей період циклу буде багато можливостей заробітку. Але я вважаю, що 80% людей втратять гроші. Вони не знають, чого роблять.